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   Friday Sneakers #12 스포츠 비즈니스에서의 온라인 시장

   지난 에세이들에서 가장 많이 언급되는 것 중에 하나가 온라인이었다. 지금의 시대를 사는 사람이라면 느낄 수 있듯이 사람들은 이미 많은 것들을 온라인에서 구매하고 있다. 어찌 보면 당연한 이야기 이지만, 과연 스포츠 용품 시장에는 어떤 영향있고 어느 정도의 가치로 봐야할지 같이 살펴보고자 한다.

   Sneakernomics

   나의 에세이의 영감이 된 스니커노믹스(Sneakernomics) 의 창시자, 맷 파월 (Matt Powell) 의 최근 에세이를 살펴보자. 먼저, 2018년 미국에서 판매된 신발의 29%가 온라인을 통해서 판매되었다고 하며, 향후 온라인은 50%까지 차지하게 될 것이라고 내다보고 있다. 한국은 같이 기준으로 봤을 때, 대략 24% 정도로 파악되고 있으며 한국도 향후에는 50%까지 가지 않을까 싶다. 제품을 공급하는 브랜드들도 전부 온라인에 적극적으로 투자하고 있으며, 소비자들도 이미 온라인으로 많은 것들을 주문하기 때문이다. 특히, 한국은 온라인과 오프라인의 물류혁신을 통해서 시간차를 줄임으로서 사람들은 더욱더 온라인 마켓을 통해서 구매를 할 수 밖에 없다.

   온라인은 직영 중심으로

   다음으로 맷 파월은DTC가 온라인 마켓의 성장에 중심에 있다고 보고있다. DTC는 쉽게 말하면 직영점이다. 온라인으로 비즈니스를 전개할 때 가장 어려운 부분이 가격과 가품을 통제하는 것이다. 현재 온라인 시장은 가격에 민감하게 반응하는 경향을 보이고 있는데, 만약에 특정 사이트에서 같은 제품을 더 싼 가격에 판다면 사람들은 그곳으로 몰릴 수 밖에 없다. 그래서 많은 온라인 유통 사이트들이 (SSG.COM, LOTTE.COM 등) 가격할인 쿠폰을 남발하는 것이다. 한 번 꺽인 가격을 돌리기는 쉽지 않으며, 꺾여버린 가격으로 인해서 망가지는 브랜드를 세우는 것은 더 힘든 일이다. 은근 인터넷에 가품, 즉 짝퉁을 파는 곳이 많이 있다. 그리고 병행수입인지 아닌지 구분이 안되는 곳도 많이 있다. 그런 곳에서 제품을 샀을 때, 그 피해는 소비자와 카피 된 브랜드에게 피해가 가는 것이다. 가격 통제와 가품에 대한 위험 방지를 위해서도 온라인에서 직영 중심의 전개는 선택이 아닌 필수라고 생각된다.

   블렌드 BLEND!  

   보통 이런 이야기를 하면, 그러면 수많은 오프라인 매장은 어떻게 해야 되냐 라고 물을 수 있을 것 같다. 그래서 맷 파월은 향후 스포츠 리테일에서 가장 중요한 것은 온라인과 오프라인을 균형 있게 혼합하는 것이라고 한다. (Blend 라는 표현을 썼는데, 아주 좋은 표현이며, 100% 옮길 수 없는게 아쉽다.) 소비자들이 언제, 어디서든, 무엇을 원하든 살 수 있게 만들어주는 것이 중요하다는 것이다. 소비자들이 온라인에서만 사지 않으니 브랜드에서 오프라인을 어떻게 가져가야 할지 방향을 정하는 것도 중요하다는 것이다. 하나 더 이야기 하면, 이전에는 대리점, 가맹점등 홀세일 비즈니스를 해야 회사의 매출 볼륨을 키울 수 있었으나, 이제는 온라인 마켓이 그 부분을 보완하면서 회사의 성장을 이끌어 가고 있다. 오프라인 전략은 여러가지도 변화할 수 밖에 없다. 

   온라인으로 변화는 체감이상으로     

   사실 아직 한국에서는 온라인 시장의 성장이 오프라인에 어느 정도 영향을 미치는지에 대해서 체감하기가 쉽지 않다. 하지만, 미국의 경우에는 오프라인 유통업체들이 문을 닫고 있으며, 구조조정을 진행중이고 중심 상권에서 공실이 생기고 있다. 피부에 안 와 닿는 사람들을 위해서 조금 과장해서 이야기를 하자면, 롯데백화점이 구조조정을 하고 강남역 상권에 빈 매장이 생기는 정도라고 보면 된다. 이 정도면 대단한 걸 넘어서 무서울 것 같다. 하지만, 우리는 그런 시대에 살고 있다.

   스포츠 리테일의 디지털화는 가속도가 붙어서 점점 더 빨리 지고 있다. 앞으로 어떤 세계가 펼쳐질지 기대가 되면서도 그 속도에 따라가지 못할까 두려움도 생긴다. 하지만, 디지털에 베팅을 해야 되는 건 확실하다.  

맷파월 (Matt Powell) 의 블로그

https://www.npd.com/wps/portal/npd/us/blog/2019/sneakernomics-e-commerce-in-sports-retail/

   Friday Sneakers #11 2019년 나이키 전망 2부  

   3월 13일에 아디다스 2018년 실적 발표가 있었다면, 일주일 후인 3월 20일에는 나이키의 회계년도 3분기 실적 발표가 있었다. (2019년 나이키 전망 1부 에서 나이키의 회계년도에 관련된 내용은 다뤄져 있으니 참고 바란다.) 아디다스와 마찬가지로 기존에 다루었던 2019년 전망 외에 보충해야 될 부분과 추가로 다뤄야 될 부분에 대해서 집중적으로 이야기 하고자 한다.

   먼저, 2분기 발표 때와는 다르게 3분 실적 발표후에 나이키 주식은 -6.7% 폭락했다. 실적발표를 장이 끝나고 나서 했는데, 발표하자 마자 장외거래에서 일단 -4% 로 두들겨 맞았고, 거래 시작 후에는 넉다운이 되어서 -6.7%로 마감했다. 나스닥도 -2.5%의 조정을 받았는데 그 여파까지 해서 원투 스트레이트를 맞은 격이 되었다. 여기에서 대해서 아주 개인적으로 불만이 많으나, 그건 개인 감정이니 술자리에서 다루도록 하겠다.

   3가지 렌즈 시장, 제품, 소비자  

   시장에서는 가장 주목할 만한 부분은 매출에서 디지털이 $1B (약 1조원) 을 돌파한 첫번째 분기라는 점이다. 3분기 매출 $9.6B (약 10조원) 에서 약 10% 이상의 매출이 디지털에서 나온 것이다. 3분기 전체 성장이 +7%인데, 디지털 성장이 +36%라고 하니 나이키는 진정으로 디지털 혁신을 선도한다고 해도 무방할 것 같다. (다른 자료를 조금 찾아 볼 필요가 있지만, 30년 이상된 단일 브랜드에서 일정 규모 이상 되는 기업의 디지털 매출이 차지하는 비중이 10% 넘는 기업이 얼마나 될까?)

    더 주목할 부분은 APP에 대한 성과를 보여준 부분이다. 나이키에는 다양한 APP이 있지만, 제품을 구매할 수 있다고 알려진 건 NIKE+ APP, SNKRS APP 2가지 이다. 먼저, NIKE+ APP을 사용하는 고객이 사용하지 않는 고객보다 40% 이상 매출을 발생한다고 한다. 다음이 더 주목해야 될 부분이다. SNKRS APP에서는 17개 제품 중 20개를 완판 시켰으며, AJ11 콩코드 발매시에는 초당 300건의 거래가 발생했다고 한다. 초당 300건! 이게 의미하는 건 SNKRS APP이 단지 전시용이 아니라 엄청난 규모의 트래픽을 감당할 수 있을 만큼의 탄탄하게 구성되어 있으며, 그 기반을 바탕으로 무궁무진하게 다양한 기능을 구현할 수 있기에 대단한 것이다. 이전에 말한 NIKE STASH를 우리도 곧 만날 수 있을지 모르겠다.

   이런 좋은 소식들이 많았지만, 북미 시장에서의 부진이 모든 긍정적인 요인들을 희석시키고 주식을 폭락하게 만들었다. 전년대비 +7% 성장했으나, 작년이 그 전년대비해서 -6% 였기 때문에 올해의 +7%는 매출이 제작년 수준에 그쳤다고 보는 것 같다. 아마 +8-9% 정도의 성장을 해야 된다고 생각한 것 같다. 많은 해석을 할 수 있지만 여기서는 넘어가겠다.

   제품에서는 새로운 에어 맥스에 대한 이야기도 있지만 이번에 새롭게 선보인 자동으로 끈을 묶어주는 기술을 도입한 ADAPT BB와 여성에 특화된 신발인 AIR MAX DIA에 조금 더 비중있게 다루어졌다. 그리고 앞으로는 $100 가격대의 제품에 집중개발을 하겠다는 계획을 발표 했는데, 이 부분은 조금 생각해 볼 필요가 있을 것 같다. 전반적으로 나이키 신발이 가격대가 높게 형성되어 있는 건 맞는데, $100 라는 가격대가 한국에서는 조금 어중간 할 것 같다. 북미 시장에서는 아디다스를 제외한 경쟁자인 서코니, 브룩스, 스케쳐스 등이 $100 포지션의 강자라서 이 부분에 대한 공략이 필요하지만, 한국의 경우 휠라의 성공으로 인해 저가대가 69,000원 ($60)에 형성되어 있어서 10만원 정도의 신발이 그렇게 핫하지 않을 수도 있다고 생각한다. 물론 최근에 나온 AIR MAX AXIS나 ZOOM 2K 같은 신발은 반응이 좋았지만 다르게 말하면 그 제품들 말고는 그 가격대에 매력적인 신발이 없었다.

   소비자 측면에서는 새로운 멤버십에 관한 부분이다. 새로운 알고리즘으로 멤버들에 대해서 새로운 리워드 시스템을 도입한다고 발표했는데, 정확하게 어떻게 구현되는 지는 모르겠다. 아디다스도 APP, 멤버십 이 2가지를 강조했듯이, APP, 멤버십 전략은 확실한 미래 성장동력으로 보인다. 사실 나이키의 디지털화에 대해서 한국에서는 경험이 쉽지 않다. APP도 안되고 멤버십도 안되기 때문이다. 이런 부분은 정말 아쉬운 것 같다.

   나이키의 바람은 계속된다

   그 외에도 의류나 여성 소비자에 대한 공략에 관한 부분이 있었으나, 크게 주목할 부분은 아니라서 이번 전망에서는 생략했다. 정리하자면 북미 지역 매출이 생각보다 적게 나와서 부침을 겪은 3분기 실적발표였다. 하지만, 디지털로 변화하는 속도나 끈임없이 나오는 혁신적인 제품은 나이키의 미래를 밝힐 것이다. 당분간은 나이키가 주도권을 가지고 갈 것으로 보인다. 

나이키 FY19 Q3 실적 공시자료 

https://investors.nike.com/investors/news-events-and-reports/?toggle=events

2019년 나이키 전망 1부

https://logangarage.tistory.com/6?category=849891

   Friday Sneakers #10 2019년 아디다스 전망 3부

   지난 3월 13일 아디다스는 2018년 실적과 2019년에 대한 전망에 대해서 발표했다. 이미 2019년 아디다스 전망을 다뤘는데, 보충해야 될 부분과 하지 못하는 부분과 달라지는 부분을 중점으로 오늘은 이야기 하고자 한다. (지난 에세이는 글의 마지막에 링크 참고)

   먼저, 이전과 동일하게 오리지널스의 성장이 더 이상 탄력을 받지 못한다는 것에 대해서 인정하면서 그 대응책으로 더 많은 이지(YEEZY)를 공급 하겠다고 발표했다. 이지브랜드에서만 20종 이상의 제품을 발매한다고 한다. 이미 트리플 화이트 (Triple White)로 대규모 물량을 풀었음에도 불구하고 에너지를 가져갈 수 있다는 자신감에 기반 한 것으로 보인다. 그리고 퍼포먼스에 대한 성장을 많이 하이라이트 했는데, 이것도 결국에는 오리지널스의 거품은 빠지고 있으나, 다른 부분에서의 성장이 그것을 충분히 보완 할 수 있다는 것을 강조하는 것 같다.

   3가지 렌즈

   항상 그렇듯이 소비자, 제품, 시장 3가지의 렌즈로 바라보자. 먼저 소비자 쪽에서는 주목할 만한 부분이 아웃도어 (Outdoor) 비즈니스에 대해서 인규베이팅 (incubating) 을 하겠다는 것이다. 앞선 에세이에서 소개했듯이 다가올 트렌드이기도 하며 아디다스 입장에서는 취약한 부분이기에 보완을 위해서도 필요한 부분이다. 참고로 올초에 컨소시움을 통해서 트렉스 하이커 (Trex Hiker) 를 시장에 내어 놓았다. 단순 제품만 내놓겠다는게 아니라 브랜드 측면에서 하나의 새로운 기회로 생각하고 있다고 보여진다. 

   제품에서는 주요 프렌차이즈 모델에 집중해서 2020년에는 전체 매출 30%를 주요 프렌차이즈 모델에서 나오게 하겠다는 전략이다. 언급한 모델로 신발에서는 울트라부스트, 퓨어부스트, 알파바운스, 프리데터, NMD, 의류에서는 ZHE 후디, 트리오팬츠 이다. 오랜 시간 사랑을 받은 슈퍼스타와 스탄스미스는 당분간 숨고르기에 들어가야만 하며, EQT, ZX 는 아직까지는 에너지를 모아야 할 시기라고 보여진다.

   시장에서는 디지털에 대한 공략 의지를 강하게 보여준다. 크게 2가지로 나눠 볼 수 있는데, 첫번째는 Omni channel 전략이다. 소비자들이 온라인에서 물건을 사서 오프라인 매장에서 받아 볼 수 있게 하거나 오프라인에서는 온라인 재고를 구매하거나 확인하는 등 오프라인과 온라인에서 소비자 수요를 놓치지 않는 시스템을 구축하겠다는 것이다. 다음으로는 아디다스 공식앱이다. 현재 25개국에서 운영되고 있는 아디다스 공식 앱은 아디다스 디지털 마켓 공략에 최전선에 있으며 크리에이터 클럽 (Creator Club) 이라는 멤버십이 그 중심 역할을 할 것으로 보인다. 특히, 디지털 마켓 공략과 관련해 데이터를 다루고 분석하는 조직에도 적극적으로 투자한다는 계획이다. (참고로 아직 한국에는 아디 공식 앱이 런칭을 안했는데 빠른 시일 내에 했으면 좋겠으나, 현재 돌아가는 상황으로 보면 쉽지 않을 것으로 보인다.)

   의류 공급 부족

   2018년 실적이 나쁘지 않았지만, 실직 발표후에 주가가 -2.7% 빠졌는데, 중가대 의류 공급의 부족으로 미국 시장 성장에 부정적인 영향을 줄 수 있다는 발표때문이었다. 구체적으로 공급부족으로 인해서 미국 시장 성장이 1-2% 정도 부정적인 영향을 받을 수 있다 라고 언급했다. 대략 미국지역 매출이 $2-4억 달러 정도 생각했던 것만큼 빠질 수 있다라는 것인데, 대략 계산해보면 최소 50만장 최대 100만장 정도의 공급이 부족하는 것으로 보인다. 현재 나이키,아디다스 거의 모든 스포츠 브랜드들의 수요가 증가하고 있다. 특정 브랜드가 아니라 시장 규모 자체가 커지면서 전체 공급량에 문제가 있는 것으로 보인다. 3월 21일 나이키 FY19 Q3 실적 발표가 있는데, 혹시 같은 이슈가 있는지 살펴봐야 겠다. (그리고 우연치 않게 지난 에세이에서 스포츠 브랜드 공급망에 관한 다뤘는데 이런 이슈가 생기니 다시 한 번 내용을 살펴보게 된다.)

   이 부분의 원인은 의류 공급 포트폴리오 변경에서 발생한 문제라고 보여진다. 원래 주요 의류 공급 지역은 중국으로 2017년 전체 아디다스 의류의 23%를 담당했으나, 2018년에는 19%로 줄었고, 반면에 캄보디아는 22%에서 24%로 늘어났다. 미중 무역 전쟁이 영향으로 중국 비중을 줄이는 것으로 보이는데, 캄보디아의 경우 인프라가 갖춰져 있지 않은 상태에서 갑자기 많은 양의 수요를 처리하는게 어려워졌다고 생각된다. 중국은 30년이 넘게 신발, 의류 OEM 생산을 해오면서 기술이나 인프라 노동력이 성숙되어 있지만, 캄보디아는 중국, 인도네시아, 베트남 이후 개발된 곳이라서 갑작스러운 수요에 대해서 유연하게 처리 못했을 수 있다고 보여진다.

   카스퍼 로스테드의 진가는?

   2016년에 CEO에 임명된 카스퍼 로스테드는 이제 자신의 가치를 증명할 시간이 왔다. 임명될 당시에는 아디다스가 상승세였으며 시장에서는 나이키를 강하게 푸쉬했다. 하지만, 나이키가 정신을 차리면서 다시 강자로 등극했고, 아디다스의 성장을 이끌던 오리지널스의 상승은 꺾였다. 아디다스는 나이키의 본진인 미국 시장에서의 성장을 이어가야 하는데 공급이 부족하고, 정작 아디다스 본진인 유럽에서는 나이키에게 털려서 성장을 이끌어 내지 못하고 있다. 여기서 중국 마저 위태해져 버린다면 아디다스는 다시 암흑기로 접어들게 될 것이다. CEO인 카스퍼 로스테드가 앞으로 아디다스를 어떻게 이끌고 갈지 2019년에는 지켜봐야 할 것 같다.

2019년 아디다스 전망 1부

https://logangarage.tistory.com/7

2019년 아디다스 전망 2부

https://logangarage.tistory.com/8

아디다스 공시자료

https://www.adidas-group.com/en/investors/financial-reports/

   #. 최근 미국 대학 농구 경기에서 농구화가 찢어지면서 팀의 주축인 선수가 부상을 입었습니다. 바로 그 농구화가 나이키라는 점이 오늘의 주제입니다. 참고로 이 사건 이후에 나이키 주식은 -1.5% 정도 하락했으나, 요즘 나스닥 워낙 좋아서 금방 회복했습니다. 하지만, 왜 이런 사태가 발생했는지 살펴보겠습니다.

   먼저, 이런 일이 나이키에게 처음은 아니다. 전 세계인이 지켜보는 앞에서 신발에 문제가 발생한 것이 처음은 아니라는 것이다.

#. 2015년 BMW 마라톤 대회에서 킵초게(KIPCHOGE) 선수의 마라톤화 깔창이 갑툭튀 되어 있다.

#. 신발이 찢어 지는 것도 괴로운데, 스케쳐스로 부터 이런 조롱까지 받아야 했다. 

   처음에 이 사태를 보고 나서, 처음 있는 일도 아닌 걸… 이렇게 생각하다가. 왜 또 발생했을까 라는 의문이 들었다. 왜냐하면, 처음이 아니니까 고치려고 노력했을 텐데 왜 또 문제가 터졌을까? 단순히 나이키의 생산 측면에서 문제인지 궁금했다. 앞의 에세이 에서도 말했듯이 신발 제조 산업은 재래식 산업이라서 수요가 있다고 해서 바로 원하는 양 만큼 생산을 할 수 없다. 생산 라인을 증설해야 경우에는 시간이 더 소요될 것이다. 그래서 모든 스포츠 용품 브랜드는 4차 산업시대에  시장의 수요에 유연하게 대응 할 수 있는 생산 시스템이 나오기를 기대하는 것이다. 어찌되었든 스포츠 용품 업계를 이끌어 가고 있는 나이키의 얼굴에 스크래치 난 사연을 살펴보자.

   나이키 공급망 관리 체계

   나이키의 SCM(공급망 관리) 시스템에서 가장 중요하게 생각하는 것은 비용 절감과 본사 중심의 일괄된 통제 이다. 나이키는 직접 통제하는 아주 소수의 공장을 제외하고는 모든 생산은 벤더를 통해서 생산된다. 소싱을 하는 공장은 기술개발과 프리미엄 제품을 담당하는 Developed Partner,(좋은 예로 한국의 태광이 있다.) 특정 제품의 대량 생산을 담당하는 Volume Producer로 나눠진다. 여기서 나이키는 기술 업무 관련 직원을 각 공장에 파견 보낸다. 그리고 공장과 함께 나이키가 원하는 기술 개발을 진행하게 되고 양산에 들어가는 것이다.

   그러면 왜 자이온 윌리엄스의 신발은 찢어졌을까? 프리미엄 제품 만드는 공장에서 만들었을 텐데 처참하게 찢어지고 말았다. 여러 가지 원인이 있겠지만, 나이키의 문제부터 살펴보자. 앞에서 이야기 했듯이 생산이 비용적인 측면을 너무 강조한다는 점이다. 자선사업이 아니라 비즈니스를 하기 때문에 더 많은 수익을 창출하기 위해서 기업으로서 해야 되는 당연한 행위 이지만, 비용에 중점을 두면 둘수록 품질에는 영향을 받을 수 밖에 없다. 기본적으로 OEM으로 생산하는 건 생산을 통한 수익과 위험 모두를 생산 업체한테 주는 것인데 이런 구조 속에서 비용이 중점이 되면 품질에 대한 리스크는 발생할 수 밖에 없다. 그리고 OEM 생산은 기본적으로 대규모 생산에 적합한 방법이다. 다르게 말하면, 생산 유연성이나 특정한 제품을 생산하는 것에 취약할 수 밖에 없다.

   자이온 윌리엄스가 신었던 신발은 PE (Player Exclusive)로 특별히 해당 대학의 라이벌 경기에 신을 수 있도록 해당 대학 고유의 색상으로 만들어서 지급했다. 기존에 출시되던 제품이므로 색상만 변경해서 급송으로 처리하면 1주일이면 되겠지만, 자재나 컬러 종류에 따라서 조금 더 걸릴 수 있다. 하지만, 생각보다 공장들이 단시간에 특정제품을 생산에 어려움을 겪을 수도 있다고 생각한다. 나이키 창립자 필나이츠의 자서전 슈독에서 보면, 나이키는 퓨처스(Futures)라는 공급 방식을 가지고 있다. 6-9개월 정도 전에 주문을 미리 받고 그 주문량만큼 생산하는 시스템이다. 1980년대 퓨처스 시스템은 재고나 재무 문제를 해결해주는 획기적인 방법이었고, 지금까지 사용되고 있다. 공장의 입장에서 보면 오랜 시간 동안 6-9개월 정도의 시간적 여유를 가지고 대규모 생산을 하던 회사가 전화 한 통 받고 신발 한 족 만들려고 하면 그렇게 쉽게 되지 않을 것이다. 즉, 원하는 스펙의 제품이 짜잔하고 나오는게 쉽지 않을 것이다. 뿐만 아니라, 일부 원자재의 문제가 있을 수도 있고 스펙 미달의 제품이 나올 확률이 아주 적지만 항상 존재하는 것이다. 

   몸무게는 단지 거들 뿐

   나이키와는 별개로 자이온 윌리암스의 몸무게 때문에 그렇다는 의견에 대해서 확인해 보자. 자이온 윌리암스는 130kg으로 NBA 평균 103kg 보다 많은 편이다. 130kg이면 역대 NBA선수 중에서 몸무게로만 TOP 15에 오를 만한 무게 이다. 참고로 르브론이 113kg이다. 무게가 많은 것이 사실이지만, 그렇다면 그 무게에 맞는 신발을 준비하거나, 이 신발을 고집할 경우, 보강을 할 필요가 있어야 된다고 생각한다. NIKE PG 2.5는 129,000원으로 낮은 가격대의 신발이라서 고가의 제품보다는 구조가 단순하고 생략되어 있는 부분도 있을 것이다.근 10여년간의 경량성이 강조된 농구화에 나타나는 문제가 자이온의 몸무게가 도화선이 되어 터진 것 같다.

    그럼 아디다스는 어떻게 하고 있을까?

    아디다스도 기본적으로 OEM을 통해서 생산하는데, 공장을 대하는 방법이 나이키와는 다르다. 크게 2가지 부분에서 다른데, 하나는 공장과의 협업에 대한 접근이고 다른 하나는 지역 생산이다. 나이키는 강하게 중앙에서 통제하기 때문에 각 공장마다 나이키 시스템을 사용해야 되는 반면, 아디다스는 본사 시스템 연결 문제만 없으면 각 공장의 특유의 시스템을 허용한다. 다른 하나로 지역 생산이다. 업계에서는 L4L이라고 부르는데, 한국의 경우를 비춰보면 아디다스 제품에 대해서 한국에서 생산 가능하게 하는 것이다. 스포츠 브랜드들은 거의 대부분이 동남아에서 제품을 수입해서 판매 한다. L4L은 리드 타임이 짧지만 상대적으로 마진이 안 좋다. 즉, 비용 중심의 나이키는 철저히 통제하는 방법이다. 반면 아디다스는 리드 타임에 무게를 두기 때문에 해당 사항에 대해서도 허용을 한다. 모든 제품을 할 수 는 없겠지만, 특히 의류의 경우에는 시장의 반응에 따라서 민감하게 움직일 수 잇는 강점이 있다. 

#. 사진에서 보면 알 수 있듯이 아디다스도 최근에 농구화가 찢어지는 사태가 발생했다.

    다시 본론으로 돌아가서, 나이키는 경쟁사로부터의 조롱보다 품질에 문제가 있는 것 처럼 보이는 논란에 휩싸였다. 일시적이라는 여론이 높지만 그래도 품질에 대해서는 다시 한 번 짚고 넘어가는 시간을 꼭 가져야 한다. 앞으로 이렇게 빠른 시간 내에 소량을 제품을 만들어야 하는 시장이 만들어 질텐데 그 시장(EX. 커스텀) 에 대응하기 위해서 지금 한 템포 쉬어 가야한다. 근래 농구화의 트렌드에 따른 문제를 보완하고 개별 선수에 맞는 신발에 조금 더 신경을 쓰는 것도 필요해 보인다. 생산의 방법에서는 나이키와 아디다스의 방법 중, 무엇이 정답 이라고는 할 수 없을 거 같다. 하지만, 비용과 품질 간의 상관 관계, 그리고 소비자에게 제품이 전달되는 리드타임을 줄이는 것은 모든 스포츠 브랜드들이 풀어야 될 과제이다. 

나이키 아디다스 SCM 비교 에세이

https://studylib.net/doc/8257531/comparison-supply-chain-management-practices-of-nike-and-ad

아디다스 SCM 관련 에세이

https://www.cheshnotes.com/supply-chain-management-at-adidas/

나이키 SCM 관련 에세이

https://www.ukessays.com/essays/marketing/supply-chain-strategic-management-for-nike-marketing-essay.php

   #. 이번에는 가볍게 읽을 수 있는 트렌드 리포트(?) 를 준비했습니다. 그 동안 조금 무거운 주제만 다뤄서 이번에는 가벼운 주제를 생각했습니다. 아직 한국에는 잘 알려져 있지 않으나 한국이라면 한 번쯤 해 봤을 ‘트레킹 & 하이킹’ 에 관한 이야기 입니다. ‘트레킹 & 하이킹’ 이라는 단어보다는 등산이나 산책 혹은 올레길 걷기가 더 익숙한 이름 입니다. 굳이 영어를 한국어의 정의에 맞게 번역하기 보다는 출퇴근이 아닌, 걷는 것 자체에 중심이 행위라고 보면 좋을 것 같습니다.

   Friday Sneakers #8 트레킹과 하이킹, 그리고 트레일 러닝 

   요즘 2030 세대가 많이 다니는 거리나 상권에 가면, 위의 사진과 같은 후리스 자켓 (아재가 보면 양털)을 입고 다니는 모습을 흔하게 볼 수 있다. 파타고니아에서 시작한 플리스의 바람은 노스페이스로 대표되는 아웃도어를 넘어 나이키로 대표되는 스포츠 브랜드에서 흔하게 볼 수 있는 제품이 되었다. 실제로 파타고니아는 2010년 4억불이던 매출이 2016년에는 두배가 늘어 8억불 정도로 추정되고 있다. 뿐만 아니라, 향후에 자라, 어반아웃피터스 같은 SPA브랜드도 플리스 시장에 뛰어들 예정이다. 즉, 시장에 더 많은 플리스가 풀릴 예정이다. 이런 스타일을 어반 하이커 (Urban Hiker)라고 부르며, 이런 스타일들이 다시 한 번 십여년만에 시장의 트렌드가 될 예정이라고 한다. 

#. 어반 하이커 (Urban Hiker)

   의류에서 어반 하이커 룩이 많이 보여지게 되면 신발에서는 그런 느낌을 같이 받쳐줄 수 있는 스니커즈가 유행하게 될 거라고 생각한다. 킬리만자로를 등정할 신발이 아니라 가볍게 도외 지역을 걷는 하이킹에서 영감을 받은 스니커즈를 말한다. 이런 트렌드는 이미 명품 브랜드에서 시작을 했는데 2018년 패션쇼에서 구찌는 하이킹에 영감을 받은 하이커 부츠, 그리고 지금 하이엔드 스니커즈 시장을 주름 잡는 발렌시아가에서는 트랙 (Track) 이라는 제품을 런웨이에 올렸다. 이런 명품시장에서의 바람은 곧 패션업계 전체적으로 퍼질 것으로 예상된다. 나이키에서는 ACG 제품을 리부트 시키면서 이런 트렌드에 대해서 대응하고 있으며, 아디다스는 테렉스 프리 하이커를 발매하는 등 해당 트렌드를 감지하고 새제품을 출시하고 있다. 마지막 사진은 팀버랜드에서 최근에 출시한 브루클린 부츠의 로우탑 버전인데, 트레킹 트렌드를 아주 잘 반영했다고 생각한다. (그렇다고 상업적으로 성공한다는 것과는 별개이다.)

#. 2018 PRE FALL 에 선보였던 HIKER BOOTS BY GUCCI

#. 2018 SUMMER에 보였던 TRACK BY BALENCIAGA

#. TIMBERLAND BROOKYLN OXOFRD

   이정도가 스니커즈 관련해서 하고 싶은 이야기이고, 추가로 트레일 러닝에 관해서 이야기를 해보고자 한다. 2008년 나이키 휴먼레이스를 이후로 마라톤대회는 더 이상 40-50대의 전유물이 아니라 20-30대가 즐길 수 있는 스포츠 행사가 되었다. 그리고 그런 분위기 속에서 수 많은 브랜드들이 자신의 쿨함을 증명하기 위해서 마라톤 대회를 개최하고 20-30대들은 즐겼다. 2008년 이후로 벌써 10년 이라는 시간이 흘렀으니 이제 러닝에 대해서 슬슬 사람들에게 다른 욕구가 발생하지 않을까 싶다. 소비자를 마라톤 대회에 참가하는 정도로 살펴보면, 초보자들에게는 큰 문제가 안되겠지만, 10키로 레이스를 2-3번 완주한 사람이거나 혹은 그 이상의 러너들에게는 기존의 마라톤 대회로는 더 이상 소비자들의 욕구를 자극할 수 없다고 생각한다. 이 사람들은 어디까지나 취미로 뛰는 것이며, 취미로 하는 행동에 대해서 기록보다는 재미를 원할 확률이 높기 때문이다. 어느 정도 하다보니 대회를 참석해도 재미가 없어질 확률이 높아지는 것이다. 이런 관점에서 보면 트레닝 러닝에 기회가 있다고 생각한다. 하지만, 지금의 트레일 러닝은 12년 전의 마라톤 대회와 마찬가지로 투 머치 코어 러너들을 위한 대회라서 기존의 대회보다는 다른 느낌의 대회나 특히 서울 도심에서 할 수 있는 트레일 런이면 더욱 좋을 것 같다. 나이키가 마라톤 대회를 개최하기 전에 그 누구가 광화문에서 여의도까지 뛰어서 갈 수 있다고 생각했을까? 그런 새로운 코스들이 개발되면 러닝의 매너리즘에 빠져있는 러너들을 해당 브랜드나 대회에 충성스러운 소비자로 흡수 할 수 있을 것이다.

#. KLM Urban Trail Running 암스테르담이라는 곳을 새롭게 접근할 수 있는 러닝대회. 

이런 트레일 러닝 대회를 서울이라는 곳에서도 충분히 할 수 있다고 생각한다.

하이킹 부츠가 향후 패션 트렌드

https://www.image.ie/fashion/take-a-hike-high-fashion-hiking-boots-are-coming-to-a-mountain-near-you-126096

노스페이스와 파타고니아의 성장과 전망

https://www.businessinsider.com/patagonia-north-face-win-urban-hiker-trend-2019-2

아디다스 테렉스 프리 하이커

https://www.weloveadidas.com/2019/02/12/adidas-consortium-terrex-free-hiker/

The West Wing

1999년부터 2006년까지 총 7편의 시즌으로 구성되어 미국 NBC에서 방영한 미국 드라마. 

예전에 정주행하다가 잠시 그만 둔 미국 정치 드라마. 요즘 다시 처음부터 보고 있다. 각 에피소드마다 버릴게 없을 정도로 재미있게 보고 있으며, 내 삶의 교훈도 찾고 있다. 어떤 의사 결정을 하기 전에 최소 2수 이상 앞을 내다 봐야 하며, 그 수를 얻기 위해서 사람들을 어떨때는 마음을 얻어야 하고 어떨때는 협박을 해야 하고, 그 결정이 옳았음을 증명하는 과정까지,, 이 모든 것에 대해서 west wing은 좋은 교본 같은 드라마다. 

직장에서 위치가 높아질 수록 해야 되는 결정에 대해서 더 신중하게 생각해야 된다. 주니어 일때는 막 던지면 신선하다고 할 수 있으나, 시니어가 막 던지는 건 그냥 주변을 향한 돌팔매질이다. 시니어가 신선한 아이디어를 제안하면 그것에 대한 논리적인 흐름과 전체적인 맥락을 고려한 아이디어가 되어야 한다. 좋지 않을까요? 그냥 생각해 봤어요? 는 절대로 시니어가 하면 안되는 무책임한 말이다. 그 무책임이 조직에 많은 암세포를 만든다.  

West Wing을 보면서 스스로 트레이닝을 한다. 내 생각과 발언이 어떻게 들릴 것이며, 회사에는 어떤 영향을 미칠 것인지를 지속적으로 머리속으로 생각한다. 그 일은 왜 발생했으며 그것의 행간의 의미는 무엇인지 지속적으로 생각하고 또 생각한다. 설득하기 위해서 어떤 행동을 취해야 하는지 그리고 그 반응에 따라 순발력있게 대응해야 한다. 그 순발력을 위해 PLAN, A,B를 미리 세워둔다. 그리고 업무가 시작할 수 있도록 넛지를 지속적으로 제공해야 한다. 

정부의 정책처럼 몇 백억 몇 천억 하는게 아닌데 인생 어렵게 산다고 할 수 있껬지만, 언젠가 몇 백억 몇 천억을 다룰 기회가 왔을 때 영민하기 위해서 업무에 대해서 왜 해야 되는지, 2-3수 앞은 어떨지, 실행에는 뭐가 필요하고 뭐가 장애물인지 더 고민해 본다. 

# 1986년 2월 20일 르까프가 런칭했다. 

세계적인 브랜드의 OEM에서 벗어나 기술력으로 우리도 할 수 있다 라는 마음으로

 시작한 르까프는 우여곡절끝에 33년만에 역사의 저편으로 사라질 위기에 처했다. 

우연의 일치인가 내가 이 글을 쓰는 날이 2월 20일이다. (포스팅은 22일)

 언제나 오뚜기처럼 일어나듯이 이번에도 오뚜기 처럼 일어서기를 기대한다.

   Friday Sneakers #7 (주)화승 사태 분석 3부, 추락하는 것은 날개가 있다

   (주)화승이 사모펀드로 넘어간 시점에 다르게 접근했으면 어땠을까 라는 생각으로 내가 생각하는 방향성을 제시하고자 한다. 방향이나 전략이 정답이 있다는 것을 말하기 위함이 아니고 나의 의견이라는 점을 먼저 분명히 밝히고자 한다. 

    사모펀드에 인수되고 나서 가장 먼저 했어야 되는 건 구조조정이라고 생각한다. 한국에서는 구조조정이라고 하면 인력감축이라는 이미지가 강한데, 그건 구조조정에서 가장 하수라고 생각한다. 재무적 관점에서 임금이라는 것은 손을 볼 수 있는 비용 중에서 비중이 높은편이고, 조금만 손대면 전체 재무 구조 개선에 도움이 된다. 나는 임금을 건드리기 전에 회사의 구조, 철학, 방향성을 새롭게 하는게 구조조정이라고 생각한다. 가장 먼저 구조조정을 해야 하는 이유는, 앞서 이야기 했듯이 시장이라는 전투현장에서 현재 상황은 너무 길게 전선이 펼쳐져 있어서 어디에도 집중할 수 없기 때문이다. 구조조정을 통해서 몸집을 줄여 체질 개선을 해야 한다고 생각한다. 빠른 기동력과 순간 타격능력으로 시장이라는 전장에서 작은 승리를 하나씩 해야 한다.

   그러기 위해서 가장 먼저 유통망을 정리해야 한다. 아디다스 편에서 이야기 했듯이 한 번 유통망은 방어적인 측면이 강하다. 한 번 견고하게 쌓아두면 쉽게 무너지지 않고 힘든 상황에서는 후일을 도모 할 수 있는 발판이 된다. 브랜드 별로 살펴보자.

   케이스위스를 과감하게 포기하는 것부터 시작해야 한다. . 케이스위스는 이랜드의 대중국 전략 브랜드이기 때문에 한국에서는 브랜딩이 힘들다고 보여지며, 라이프스타일 보완하기 위해서 케이스위스를 가져가기에는 서로 시너지가 나오지 않을 것 같다. (데상트와 르꼬크처럼 가기에는 두 브랜드의 조합의 의미를 찾을 수가 없다.) 그리고 현재 이랜드에서 매각하고자 하는 의지가 있어서 브랜드의 전망이 불투명하다. 

   머렐은 제품력이 나쁘지 않기 때문에 브랜드를 유지하면서 매장 숫자를 지금의 1/3 정도로 축소하여야 한다. 단일 매장의 매출과 마진을 개선시켜서 장기전에 대비해야 한다. 매장의 수익성을 올리는데 수수료도 있겠지만, 매장운영의 효율성을 높이고 잘 팔리는 제품의 물량을 통제하여서 매장과 본사가 둘 다 나아질 수 있게 하는게 중요하다. 아웃도어 브랜드 매장의 특성상 겨울장사로 일년을 먹고 사는 경향이 있는데 이런 부분을 신발 판매로 보완 해야 한다. 머렐의 전매특허인 여름용 아웃도어 샌달과 아쿠아 슈즈는 기회가 올 거라고 생각하며, 오랜기간 검증된 트레킹화는 지금 다시 떠오르고 있는 트레킹에서 강점을 가지고 있기 때문이다. 머렐은 태생적으로 전문 산악인이 아닌 라이프 스타일에 가까운 아웃도어라서 트레킹, 워킹 신발 시장에 손을 내밀만 하다. 그리고 트레킹 시장에서 주도적인 브랜드가 없기 때문에 충분히 기회를 엿볼 수 있다고 생각한다.

   르까프는 크리에티브 디렉터를 영입해서 리브랜딩을 해야 한다. (단순히 젊어지고 스포트해야 한다는 것이 아니다.) 모든 리브랜딩이 성공하는 건 아니지만 잃을 부분이 없다는 것, 장기적으로 현재 르까프의 브랜드를 못 가져가는 것이라면 아주 공격적인 마인드로 접근해야 한다. 그리고 리브랜딩된 컨셉에 맞게 시장에 접근하면서 동시에 오프라인 유통망은 과감하게 개선해야 한다. 케이스위스와 머렐과 마찬가지로 기존 유통채널의 비효울성을 개선해야 한다. 그리고 주요 상권에는 리브랜딩된 컨셉에 특화된 컨셉 매장을 진출해야 한다. 분명 기존 유통채널의 정리하면서 생기는 여력이 있을텐데 그 여력을 가지고 중심 상권에 진출하는 것이다. 그리고 디지털도 리브랜딩에 맞게 재편해야 한다. 브랜드가 전달하고자 하는 일관된 모습을 제품과 시장에 녹여서 소비자에게 들어가야 한다. 주요 상권에 진출한 매장은 수익이 나지 않을 것이고 줄어든 매장으로 인해서 당장의 매출은 줄어들 수 있겠지만, 물량이 통제되고 새로운 브랜드로 소비자들에게 포지션 된다면 2년 늦어도 3년 안에는 자리 잡을 수 있다고 생각한다. 리브랜딩에 맞게 제품 개발도 진행 해야 하는데 이 부분에서 특히, 신발에 있어서 만큼은 화승이 할 수 있는 부분이 많다고 생각한다. 사모펀드 소유지만 화승그룹에서도 1천억 넘게 투자한 만큼 화승그룹에서 기술적인 서포트를 받아야 한다. 뿐만아니라 장기간 신발 관련 업종을 유지하면서 생긴 생산에 대한 노하우를 충분히 활용해야 한다. 

   대략적인 컨셉을 외에도 매장 운영, 교육 등 많은 부분이 있지만 그 중에 하나 꼽아서 제안하고 싶은 부분은 물류혁신이다. 생각보다 물류 때문에 매장에서 어려움을 겪는 경우가 있다. 원하는 제품이 제 때 도착하지 못해서 손님을 놓치는 경우도 있고, 매장의 규모에 비해서 너무 많은 물량을 받아서 창고가 넘쳐 매장에 택배박스들이 넘치는 경우도 쉽게 볼 수 있다. 재고조사에 너무 많은 시간을 쓰지는 않는지 창고 구성이 과연 공간을 100% 활용하고 있는지 대리점에서 발주한 제품이 얼마나 빠르고 정확하게 매장까지 오는지를 확인해서 개선해야 한다. 또한 소비자가 반품과 a/s를 원활때 얼마나 원활하게 물류처리 할 수 있는지 다시 살펴 봐야 한다. 원하는 제품을 제 때 소비자에게 전달할 수 있는 역량이 향후 다가올 디지털 시대에는 더 중요해 질 것이다. 단적인 예로, 한국에서 택배가 평소에 3일 이상 걸린다고 하면 소비자들의 반응은 어떨까? 익일 배송은 기본이고 익일 새벽 배송이 대세이기 때문에, 신속 정확한 물류는 다가 올 시대에는 기본적인 요소이다. 

   한정된 지면으로 모든 구체적인 부분까지 나열하지 못한 부분이 아쉽지만,,, 한 번 상상을 해봤다. 한국도 미즈노, 아식스 같은 브랜드 하나 쯤 있으면 어떨까. 앞에서 밝혔듯이 지극히 개인적인 의견이며, 이게 정답이라고 생각하지 않는다. 이렇게 저물어 가는 르까프에 대해서 안타까운 마음이 있다. 하지만, 정확하게 상황을 파악하고 한국의 스니커즈 시장에 도움이 되었으면 하는 마음으로 이번 3부작 연재를 시작했으며 누군가에게 도움이 되었으면 마음으로 연재를 마친다. 

이랜드, 케이스위스로 중국 스포츠 시장 공략

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2014/10/16/2014101600098.html

   Friday Sneakers #6 (주)화승 사태 분석 2부, 전략의 부재

   #.해당 사진은 이서진이 르까프의 모델이 되어서 진행한 광고인데, 재미적인 요소를 많이 찾을 수 있을 것 같다. 그리고 라이프 스타일로 브랜딩을 하려고 했던 것 같다. (매우 좋게 생각해서) 그런데 그냥 재미로 끝나지 않았는지 반성해볼 필요가 있다. B급 코드가 유행한다고 모든 브랜드가 B급 코드를 사용할 수 있는 건 아니다. 여유가 있을 때 한 번씩 즐기는 일탈은 재미지만, 여유가 없을 때 즐기는 일탈은 경로이탈이다.

   시장상황

   경영권이 사모펀드로 넘어간 2015-2016년 시장 상황을 되돌려보자. 2015-2016년에 아웃도어 브랜드는 시장에서 피크를 지나고 있었으며, 아웃도어의 등살에 기를 못펴던 스포츠 브랜드는 바닥을 치고 올라오는 시점이었다. 그리고 롱패딩이 겨울 시장의 키워드였다. 이 때 르까프는 의류를 중심으로 시장에 접근했다. (이전 에세이에서 밝혔지만 의류가 단기수익을 내기 좋으며 시장에 적절하게 대응할 수 있기 때문이다.) 그래서 이서진이 트레이닝복을 입고 이하늬와 유연석은 롱패딩을 입었다. 여성 에슬레저 시장에 대응하기 위해서 ‘팜므’라는 여성 전문 라인도 등장하고 겨울에는 방한부츠등도 시기 적절하게 시장에 내 놓았다. 물론 새로운 신발 플랫폼도 선보였다. 르까프 뿐만 아니라 머렐은 르까프에 없는 아웃도어의 영역을 커버하였으며, 공격적으로 유통망을 확장했다. 그런데 ㈜ 화승은 기업 회생 절차에 들어갔다.

   시장, 소비자, 제품

   앞선 에세이에서 소개했듯이 시장, 소비자, 제품 3가지 렌즈로 이 상황을 바라보자. 가장 먼저, 가장 중요한 소비자 측면에서 르까프는 더 이상 매력적인 브랜드가 아니라고 생각한다. 기능성, 브랜드 인지도, 디자인, 가격,, 무엇 하나 소비자에게 내세울 것이 없다. 그리고 주요 고객으로 삼는 10-30대의 소비자와 르까프의 거리감은 꾀 멀다. 르까프가 추구하려고 했던 것이 무엇인가 라고 물어본다면 소비자는 어떤 대답을 할 수 있을까 싶다. 이 부분을 르까프 스스로 인정해야만 했다.

   제품에서는 다른 경쟁업체들과 비교해서 경쟁력 있는 제품이 전무했다. 이전과 다르게 새롭게 시도한 팜므 라는 여성라인은 나이키, 아디다스와 같은 대중적인 스포츠 브랜드 제품과 비교할 수는 있겠지만 나은 점이 없었으며, 룰루레몬, 안다르 같은 여성 활동복 브랜드 근처에도 가지 못했다. 롱패딩은 시장의 큰 흐름 때문에 재미를 봤겠지만, 재고처리가 쉽지 않았을 것이다. 방한부츠는 쏘렐이 반짝했으나 이미 쏘렐의 과도한 물량이 시장에 넘치고 있었다. 패딩부츠는 노스페이스가 압도했고 그 외에 잡다한 브랜드들의 물량 공세도 만만치 않았다. 그리고 광고에서 나오는 르까프 트레이닝 복을 입어야 할 이유는 없어 보인다.

   시장의 관점에서 보면, 지역 곳곳에 다양한 유통망을 가지고는 있었지만, 통제가 되지 않아다. 이 매장이 정상 매장인지 상설 매장인지 구분이 되지 않으며 매장당 매출은 지지부진했다. 온라인은 아주 좋게 말해서 지금의 트렌드를 따라 못 따라 가고 있으며, 솔직히 말하면 없는게 나을 수 있다. 화승은 항상 탑 스타를 광고모델로 기용하지만 새로울 것이 없는 인플루언서 마케팅은 공허한 울림일 뿐이다. 새로운 출발을 할 수 있었는데 그들의 접근은 한결 같았다. (머렐과 케이스위스의 상황도 마찬가지다.)

   전투에서도 전쟁에서도 승리하지 못한

   ㈜화승이 사모펀드 인수 이후에 펼친 전략을 보면서 규모에 비해서 전선을 너무 넓게 형성했기 때문에 그 어떤 전투에서도 승리하지 못했다고 생각한다. 이것도 저것도 하였으나 승리한 전투는 없었다고 보여진다. 르까프, 머렐, 케이스위스 그 중에서 어떤 것도 집중하지 못했고, 제품도 이것저것 만들었을 뿐이다. 상품매출은 2016년 2192억 2017년 1789억으로 스포츠 용품업계에서는 중견기업이라고 할 수 있으나, 르까프, 머렐, 케이스위스 총 500여개가 넘는 매장 매출의 합계이다. 매출이 이 정도 밖에 안된다는 것은 그 매장 하나하나를 두고 보면, 중견이 아니라 그냥 약소기업으로 보는게 맞다고 생각한다. 유통망만 넓을 뿐이지 그것의 가치를 끌어내지 못했다.

   전략의 부재

   2010년 이후에 프로스펙스는 워킹으로 시장에서 죽지 않았음을 한 번이라도 증명했지만 르까프는 10여년 동안 한 번의 기회도 가지지 못하고 저승의 문 앞에 서고 말았다. 신상운 대표는 2016년 4월 취임하면서 2016년을 브랜드 재정비의 원년으로 생각한다고 했다. 2016년 11월 브랜드 쇼케이스에서는 브랜드 리뉴얼을 통해 젊게 가져가는 것에 대해서는 부정적으로 보면서 생활 스포츠 브랜드로 자리 매김한다는 전략을 내 놓았다. 그리고 머렐과 케이스위스의 타켓은 20-30대로 낮춘다고 한다. 6개월만에 생각이 바뀔 수는 있으나, 전체적인 맥락을 잡기가 힘들다. 특별할 것도 없고, 새로울 것도 없다. 그냥 지금 그대로 내버려둬도 저렇게 흘러 갈 것이다. 르까프는 올드해졌고 머렐은 원래 트레일에서 강점이 있으며, 케이스위스는 코트류 신발만 판매될 것이다. (참고로 머렐은 트레일런이 아니라 그냥 트레일에 강점을 가지고 있는 브랜드이다.) 하고 싶은 것이 많고 욕심이 많을 수록 버리는 연습이 되어야 한다. (주)화승은 나이키가 될 수 있지만, 지금은 나이키가 아니기 때문이다. 

   다음편에서는 전략적인 부분을 다루도록 하겠습니다.

2016년 4월 취임당시 인터뷰

http://www.womennews.co.kr/news/articleView.html?idxno=92885

2016년 11월 브랜드쇼케이스

https://www.fashionseoul.com/126868

2016년 11월 중앙일보 인터뷰, 머렐과 케이스위스에 대한 방향

https://news.joins.com/article/20900237

2016년 11월 조선일보 전략적 모호함에 대한 의문 제기 

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2016/11/14/2016111403007.html